3 EXEMPLES DE MISE EN ŒUVRE :

Un client (manager général) rencontre un problème de cohésion au sein de ses équipes à la suite d’une augmentation subite de la charge de travail.

Nous pouvons choisir de mettre les équipes en situation dans le cadre d’une course d’orientation en forêt. La composition des équipes ainsi que la nature du challenge fera écho aux problèmes rencontrés au sein de l’entreprise. La session s’étalera sur une demi-journée.

Nous utilisons les leviers suivants :

- Mise en situation sur un terrain « inconnu » (donc générateur de stress) ;

- Compositions d’équipes (complémentarité des individus) ; - Challenge à relever (l’équipe qui met le moins de temps gagne).

En nous appuyant sur l’expérience vécue et partagée par tous, nous présentons dans un second temps un certain nombre d’aspects théoriques, sous forme de séminaires. Cela pourrait être :

- Développer la cohésion : deux journées ; - Identifier un référentiel commun : une journée ;

- Gérer le stress : une journée ;

- …

Un client (chef d’agence) rencontre des difficultés managériales après l’arrivée d’une personne handicapée physique au sein de son équipe. Cela se traduit par un niveau de stress plus important pour lui, accompagné de tensions au sein de toute l’équipe.

Nous pouvons choisir de mettre tous les cadres de l’entreprise en situation dans une salle d’escrime. Il convient de prendre une demie- journée, avec une animation sportive qui durera une heure trente.

Nous utilisons les leviers suivants :

- Délocalisation et changement de contexte ;

- Apprentissage des consignes de sécurité valables pour tous ; - Inversion des rôles ;

- « Compétition » par équipes.

En nous appuyant sur l’expérience vécue et partagée par tous, nous présentons dans un second temps un certain nombre d’aspects théoriques sous forme de séminaires ; cela pourrait être :

- Développer la cohésion (notions de compatibilité et complémentarité ; travail autour des valeurs) : une journée ; - Adopter un positionnement juste (notions de dépendance, interdépendance, indépendance) : une demie- journée ;

- Gérer les conflits (optimiser la communication) : une journée ;

- Gérer le stress : une journée ;

- …

• Coaching individuel.

Mr T. est dirigeant d’une succursale de 260 salariés dans un groupe automobile.

Il est en poste depuis 3 mois et se heurte à quelques difficultés. Il ne parvient notamment pas à faire appliquer tout un ensemble de procédures imposées par la hiérarchie sur les lignes de montages. Il est parfaitement convaincu de l’importance et l’utilité de ces procédures pour améliorer les chiffres de production. Le message ne passe pourtant pas.

Avec l’accord de sa direction, il décide de faire appel à nos services pour entamer un coaching.

Après une première rencontre, nous avons établi un premier contrat tripartite entre sa hiérarchie, Mr T. et nous même en vue de fixer un cadre à nos interventions.

Le coaching a ensuite débuté, à raison d’une séance d’une heure 30 tous les 15 jours, sur une période initiale de 10 séances. Michel et sa hiérarchie souhaitaient en effet « résoudre ce problème » au plus vite.

L’accompagnement de Mr T. lui a rapidement permis de prendre du recul, et de repérer, entre autres, la part de projection dans ses rapports aux autres. Cette prise de conscience lui a offert la possibilité de dépasser sa problématique initiale. Nous sommes parvenus à identifier la part qui lui revenait dans la résistance au changement de comportements de ses collaborateurs, mais Mr T. a également pu établir ce qui relevait de « la part de l’inertie », selon ses propres mots.

Il a par ailleurs, au fil des séances, pu identifier d’autres difficultés auxquelles il était confronté et qui pouvaient expliquer de façon indirecte les blocages au sein de son usine : parmi celles-ci, les rapports avec la hiérarchie étaient conflictuels et les employés en décalage avec la vision de leurs dirigeants.

Au fil de nos échanges, Mr T. a décidé de changer de positionnement dans son rôle de manager. Il a également réussi à réduire une partie des tensions entre ses supérieurs et ses subalternes à l’aide d’outils simples.

Le fait que l’équipe ait eu connaissance du coaching de son "boss", -ce qui implique que ce dernier accepte lui-même de se remettre en cause-, a donné confiance au groupe et l’a motivé à aller de l’avant sur la voie de son propre changement.